BC BB (english)

Bad communicator, bad boss (generally)


SmallTech / Monte Enbysk

Funny how many bosses think their subordinates are moving on because of dissatisfaction over what they are paid. Wrong.


A 2001 study involving some 20,000 exit interviews found that the No. 1 reason people leave jobs is "poor supervisory behavior." In other words, bad bosses.

And one of the biggest factors cited in "poor supervisory behavior" was . . . poor communication skills. People too often are promoted for their workplace accomplishments, without any assessment of their communication skills, says Gretchen Heller, human resources consultant at Watson Wyatt Worldwide.

Simply put, if you aren't a good communicator, you probably shouldn't be a boss. And you probably won't be one for long, although there does appear to be a lot of bad bosses hanging on out there.

Fortunately, good communicators are made, not born, says David A. Owens, assistant professor of management at Vanderbilt University's Owen School of Management.

I talked to several management and human resources experts recently about how well today's managers communicate, including their use of e-mail. When I asked what bosses generally need to work on, here is what they told me.

7 basic communication tips



2.      Be a better listener. Pay attention to your employees. Sounds simple, but it is a common gripe, says Maureen Dolan Rosen of Rosen & Associates, a human resources consultancy based in Chapel Hill, N.C. Among the things she stresses in workshops with managers is "learning how to listen better." She'll also offer a story about one of her former bosses, who cleverly perched his hand under his chin and appeared in meetings to be listening intently to whoever was speaking. But if you looked closely, under his glasses, his eyes were closed. He'd use the meetings to snooze.

3.      Make time for employees. Regular, one-on-one meetings with your team members are important; if employees work remotely, meet by phone. If you can't meet weekly, do it at least twice a month. And don't take phone calls during meetings, unless it is an emergency. Show your employees they have your full attention. Talk about their career paths and how you envision them growing in their jobs. On the flip side, employees need to be aware of bosses' time pressures.

4.      Get the word out to those affected as efficiently as possible. Take great pains to reach those who should be in the know about workplace changes coming down from above. This is tough. How easy it is to forget to tell someone, on a timely basis, something they should know about to do their job. But know the downfall: Work may not get done, and you may also look like you aren't in the know - which doesn't exactly inspire confidence in your troops.

5.      Put out a consistent message about your values. Knowing who you are, and what you stand for, can help your employees make better decisions on their own (or at least decisions that you will like better). If you're sending mixed messages, explain them or suffer the consequences.

6.      Give regular feedback; avoid surprises. Employees shouldn't first learn about significant performance issues in an annual evaluation. They should be confronted well beforehand (and as humanely as possible) that there is something they need to improve. "The annual evaluation should be more of a recap," Rosen says.

7.      Be effective in speaking to groups. I'm not talking here about speaking to the local chamber of commerce or Rotary Club - although that is not a bad skill to have too, by the way. I mean employee groups. If you can't speak well at employee meetings or in front of employee groups, you lose credibility as a manager. Learn how to do it; learn how to get better at it. The same thing goes for writing group e-mails.

8.      Don't hide behind e-mails. Most delicate matters must be discussed in person. Most conflicts must be settled in person, or at least by phone. When emotions are involved, e-mail becomes a less-appropriate vehicle to communicate. And e-mail is never an appropriate method to tell someone he or she is being laid off, Heller and others insist. (Yes, I know it happens.) Nonetheless, e-mail is an important communications tool, so I've also included a set of tips <http://www.bcentral.com/articles/enbysk/150.asp> on how to communicate best using e-mail.

Getting your own evaluation

Should you seek out feedback from employees on your performance as a manager? You bet. It will engender loyalty, and likely make you a better boss.

How do you solicit such feedback? Larger businesses, such as Microsoft, have annual manager feedback forms that can be answered by employees (anonymously, if they so choose).

While that is one way to do it - and a way that is helpful in a corporate setting, where you have large HR staffs - I suggest you continually strive to get the feedback in person, as part of an ongoing dialogue with each of your employees.

Don't do it via e-mail. Use your one-on-one meetings with an employee to hear him or her out on an issue or concern with your management style. Try to disarm the employee as much as possible, with humor or whatever, and be sincere in your interest about what he or she has to say. It may be hard for you to do, but it may even be harder for the employee to speak his or her mind. The end result is likely to be a better relationship.

What if you can't get the employee to speak up? Your best bet is to keep working at your dialogue, without making the employee uncomfortable. Over time, the employee will confide in you. A smart way to end every one-on-one meeting is to casually but earnestly ask, "Is there anything else on your mind?" Then be willing to listen because, over time, you will be hearing more about what the employee is thinking.

Acting on employee feedback

How do you handle an employee's criticism? You listen to what the employee has to say, ask questions where appropriate, get the employee's suggestions on how you could improve and then pledge to consider it.

You are likely not to agree with everything said, at least initially. But take it all under advisement. Your initial reaction might be to reject the feedback completely. Bad move. Tell him you will take some time to think about the criticism, and get back to him later. Then do so.

Chances are, you will appreciate what the employee had to say, even if - after spending some time thinking about it - you still disagree. Do get back to the employee and pledge to do what you feel is necessary to enhance the relationship.

-----<Esta comunicación y sus archivos anexos, son para uso exclusivo del destinatario y pueden contener información confidencial o propietaria, cuya divulgación es sancionada por la ley. Nextel Communications Argentina SA no contrata ni acepta contrataciones por este medio, por lo cual el presente no constituye una oferta o solicitud de compra o venta de ningún servicio o producto, ni la confirmación oficial de ninguna transacción. Cualquier comentario o afirmación vertida en esta comunicación, es propia del autor del mensaje y no necesariamente debe coincidir con la de Nextel Communications Argentina SA. De haberlo recibido por error o si Ud. no es uno de los destinatarios consignados, le solicitamos eliminar el correo de su sistema y contactarse con el remitente. Muchas Gracias.>-----

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  1. Los mercados son conversaciones.

  2. Los mercados consisten de seres humanos, no de sectores demográficos.

  3. Las conversaciones entre seres humanos suenan humanas. Se conducen en una voz humana.

  4. Ya sea transmitiendo información, opiniones, perspectivas, argumentos en contra o notas humorosas, la voz humana es abierta, natural, sincera.

  5. La gente se reconoce como tal por el sonido de esta voz.

  6. El internet hace posible tener conversaciones entre seres humanos que simplemente eran imposibles en la era de los medios masivos de comunicación.

  7. Los hiper-enlaces socavan a las jerarquías.

  8. En los mercados interconectados como entre empleados intraconectados, la gente utiliza nuevas y poderosas formas de comunicación.

  9. Las conversaciones en red hacen posible el surgimiento de nuevas y poderosas formas de organización social y de intercambio de conocimientos.

  10. Como resultado los mercados se vuelven más inteligentes, más informados, más organizados. La participación en un mercado interconectado hace que las personas cambien de una manera fundamental.

  11. Las personas que participan en estos mercados interconectados han descubierto que pueden obtener mucha mejor información y soporte entre si mismos que de los vendedores. Ya basta de la retórica corporativa acerca de añadir valor a productos de consumo general.

  12. No hay secretos. El mercado en red sabe más que las empresas acerca de sus propios productos. Y ya sea que las noticias sean buenas o malas, se las comunican a todo el mundo.

  13. Lo que ocurre en los mercados, tambien sucede entre los empleados. Una construcción metafísica llamada "Compañía" es lo único que queda entre los dos.

  14. Las corporaciones no hablan en la misma voz que estas conversaciones interconectadas. Para su "audiencia objetivo", las compañías suenan huecas, opacas, literalmente inhumanas.

  15. En sólo unos pocos años, la actual "voz" homogenizada del mundo de los negocios -- el sonido de misiones corporativas y folletos oficiales -- parecerá tan rebuscada y artificial como el lenguaje de la corte francesa en el siglo 18.

  16. Hoy en día, las compañías que hablan el lenguaje del charlatán, ya no logran captar la atención de nadie.

  17. Las compañías que asumen que los mercados en linea son iguales a los mercados que ven sus anuncios por televisión, se engañan a si mismas.

  18. Las compañías que no se dan cuenta que sus mercados ahora están interconectados persona-a-persona, y por consecuencia volviéndose más inteligentes y profúndamente unidos en conversación, están perdiendo su mejor oportunidad.

  19. Las empresas ahora pueden comunicarse con sus mercados directamente. Esta podría ser su última oportunidad si la desperdician.

  20. Las compañías deben darse cuenta que sus clientes se ríen frecuentemente. De ellas.

  21. Las empresas necesitan "alivianarse" y tomarse menos seriamente. Necesitan tener sentido del humor.

  22. Tener sentido de humor no significa poner chistes en el web corporativo. Requiere tener valores, un poco de humildad, honestidad y un punto de vista sincero.

  23. Las compañías que intentan "posicionarse", necesitan adoptar una posición. Idealmente relacionada con algo que realmente le importe a su mercado.

  24. Las declaraciones exageradas -- "Estamos en posición de convertirnos en el principal proveedor de XYZ" -- no constituyen una posición.

  25. Las compañías necesitan bajar de su pedestal y hablarle a la gente con quien esperan establecer relaciones.

  26. Las relaciones públicas no se relacionan con el público. Las compañías tienen un temor profundo de sus mercados.

  27. Al usar un lenguaje que resulta distante, poco atractivo, arrogante, levantan muros que las distancian de sus mercados.

  28. La mayoría de los planes de mercadeo se basan en el temor de que el mercado pueda enterarse de lo que realmente sucede dentro de la compañía.

  29. Ya lo dijo Elvis Presley: "No podemos segir juntos si sospechamos mutuamente."

  30. La lealtad a la marca es la versión corporativa de una relación estable, pero el rompimiento es inevitable -- y se aproxima rápidamente. Gracias a que están interconectados, los mercados inteligentes pueden renegociar sus relaciones con velocidad increible.

  31. Los mercados interconectados pueden cambiar de proovedores instantáneamente. Los "empleados de conocimiento" interconectados pueden cambiar de empleador durante la comida. Las propias iniciativas de reducción de tamaño en las empresas nos enseñaron a preguntar: "¿Lealtad? ¿Qué es eso?"

  32. Los mercados inteligentes encontrarán proveedores que hablen su mismo lenguaje.

  33. Aprender a hablar con una voz humana no es un truco de magia. No puede ser aprendido en alguna conferencia.

  34. Para hablar en una voz humana, las empresas deben compartir las preocupaciones de sus comunidades.

  35. Pero primero, deben pertenecer a una comunidad.

  36. Las empresas deben preguntarse a sí mismas hasta dónde llega su cultura corporativa.

  37. Si su cultura acaba antes que comience su comunidad, entonces no tendrán mercado.

  38. Las comunidades humanas se basan en el diálogo -- conversaciones humanas acerca de inquietudes humanas.

  39. La comunidad del diálogo es el mercado.

  40. Las compañías que no pertenecen a una comunidad de diálogo, morirán.

  41. Las compañías han hecho una religión de su seguridad, pero esto no sirve de nada. La mayoría se protegen menos en contra de sus competidores que de su propio mercado y fuerza de trabajo.

  42. Tal como en los mercados interconectados, las personas también se comunican entre sí directamente dentro de la compañía -- y no solamente hablan acerca de las reglas y regulaciones, la linea oficial, rentabilidad.

  43. Estas conversaciones se llevan a cabo a través de los intranets corporativos. Pero sólo cuando las condiciones son favorables.

  44. Las compañías instalan sus intranets desde arriba para distribuir sus políticas de recursos humanos y otra información corporativa que sus trabajadores están tratando de ignorar.

  45. Los intranets tienden a centrarse en el aburrimiento. Los mejores se construyen desde abajo por individuos participativos que cooperan para construir algo mucho mas valioso: una conversación corporativa interconectada.

  46. Un intranet saludable organiza a los empleados en varios sentidos de la palabra. Su efecto es más radical que la agenda de cualquier sindicato.

  47. Aunque esto asusta mucho a las empresas, también dependen en gran medida de estos intranets abiertos para generar y compartir conocimientos críticos. Necesitan resistirse a la tentación de "mejorar" o controlar estas conversaciones.

  48. Cuando los intranets corporativos no se limitan por el temor y normativas, el tipo de conversación que promueven resulta notablemente parecido a una conversación de los mercados conectados en red.

  49. Los organigramas funcionaron en la vieja economía en que los planes podían entenderse completamente desde el tope de las empinadas pirámides administrativas y se podían pasar detalladas órdenes de trabajo desde arriba.

  50. Hoy en día, el organigrama está hiperenlazado, no jerarquizado. El respeto al conocimiento práctico resulta más importante que la autoridad abstracta.

  51. Los estilos administrativos de "control de mando", surgen de, y refuerzan la burocracia, las luchas de poder y una cultura general de paranoia.

  52. La paranoia mata la conversación. Esa es su meta. Pero la falta de una conversación abierta mata a las empresas.

  53. Existen dos conversaciones llevándose a cabo. Una dentro de la empresa. Otra con el mercado.

  54. En general, ninguna de estas conversaciones va muy bien. Casi invariablemente, la causa del fracaso puede encontrarse en las ideas obsoletas de "control de mando".

  55. Como política, estas ideas son venenosas. Como herramientas, están descompuestas. Las prácticas de "control de mando" chocan con la hostilidad de los "empleados de conocimiento" intraconectados y generan desconfianza en los mercados interconectados.

  56. Estas dos conversaciones quieren encontrarse. Hablan el mismo idioma. Reconocen sus voces mutuamente.

  57. Las empresas inteligentes harán lo que sea necesario para lograr que lo inevitable suceda cuanto antes.

  58. Si el coeficiente intelectual se midiera como la disposición de "abrir paso" o quitarse de enmedio, resultaría que muy pocas compañías se han vuelto sabias.

  59. Aunque en este momento es un poco subliminal, hay millones de personas en linea que perciben a las empresas como algo un poco más que curiosas ficciones legales tratando activamente de evitar que estas conversaciones se intersecten.

  60. Esta es una actitud suicida. Los mercados quieren conversar con las empresas.

  61. Desafortunadamente, la parte de la empresa con la cual se quieren comunicar los mercados se esconde tras una cortina de humo, de un lenguaje que suena falso -- y las más de las veces lo es.

  62. Los mercados no quieren conversar con charlatanes y vendedores ambulantes. Quieren participar en las conversasiones tras la pared de protección corporativa (firewall).

  63. Ponerse en un nivel mas personal: Nosotros somos esos mercados. Queremos charlar contigo.

  64. Queremos tener accesso a tu información corporativa, a tus planes y estrategias, a tus mejores ideas y a tu conocimiento genuino. No nos vamos a conformar con tus folletos a cuatro colores, o con tu web sobrecargado de chucherías visuales pero con muy poca substancia.

  65. Tambien somos los empleados que hacemos funcionar sus empresas. Queremos conversar directamente con los clientes con voz propia, no con frases trilladas escritas en un guión.

  66. Como mercados, como empleados, estamos hastiados de obtener nuestra información por control remoto. ¿Por qué necesitamos reportes anuales impersonales y estudios de mercado de tercera mano para presentarnos unos a otros?

  67. Como mercados y como trabajadores, nos preguntamos ¿por qué no escuchas? Pareciera que hablas un idioma distinto.

  68. El lenguage inflado y pomposo que utilizas -- en la prensa, en tus conferencias -- ¿qué tiene que ver con nosotros?

  69. Quizás impresiones a tus inversionistas. Tal vez impresiones a la bolsa de valores. No nos impresionas a nosotros.

  70. Si no causas gran impresión en nosotros, tus inversionistas van a salir perdiendo. ¿Que no entienden esto? si lo entendieran, no te permitirían hablar en la forma que lo haces.

  71. Tus ideas anticuadas acerca de "el mercado" nos hacen voltear la vista al cielo. No nos reconocemos en tus proyecciones -- tal vez porque sabemos que ya estamos en otro lugar.

  72. Este nuevo mercado nos parece mucho mejor. De hecho, nosotros lo estamos creando.

  73. Estás invitado, pero es nuestro mundo. Quitate los zapatos y déjalos junto a la puerta. Si quieres comerciar con nosotros, ¡baja de tu camello!

  74. Somos inmunes a la publicidad. Olvídalo.

  75. Si quieres que te dirijamos la palabra, dinos algo. Que sea algo interesante para variar.

  76. Tambien tenemos algunas ideas para tí: nuevas herramientas que necesitamos, algún mejor servicio. Cosas por las cuales estamos dispuestos a pagar. ¿Tienes un minuto?

  77. ¿Estas tan ocupado "haciendo negocios" que no puedes contestar nuestro correo electrónico? Por Dios, vaya, volveremos mas tarde. Tal vés.

  78. ¿Quieres que pongamos nuestro dinero? Nosotros queremos que pongas atención.

  79. Queremos que descartes tu viaje, que salgas de tu introversión neurótica, ven a la fiesta.

  80. No te preocupes, aún puedes hacer dinero. Eso sí, mientras no sea lo único en tu mente.

  81. ¿Te has dado cuenta que, por sí mismo, el dinero es unidimensional y aburrido? ¿De qué más podemos platicar?

  82. Tu producto falló. ¿Por qué? Nos gustaría preguntarle a la persona que lo hizo. Tu estrategia corporativa no tiene sentido. Nos gustaría platicar con tu Director General. ¿Cómo que no está?

  83. Queremos que trates a 50 millones de nosotros tan seriamente como tratas a un reportero del diario financiero.

  84. Conocemos algunas personas en tu empresa. Son buena onda en linea. ¿Tienes más de esos escondidos por ahí? ¿Pueden salir a jugar?

  85. Cuando tenemos dudas, nos apoyamos en el resto de nosotros para aclararlas. Si no tuvieras control tan estricto sobre "tu gente" tal vez nos apoyaríamos en ellos también.

  86. Cuando no estamos ocupados siendo tu "mercado objetivo", muchos de nosotros somos tu gente. Preferimos hablar con amigos en linea que estar viendo el reloj. Eso ayudaría a difundir tu nombre mejor que tu web del millón de dólares. Pero tu dices que hablar con el mercado le corresponde al departamento de mercadotecnia.

  87. Nos gustaría que entendieras lo que está pasando aquí. Eso estaría muy bien. Pero sería un error pensar que vamos a esperar con los brazos cruzados.

  88. Nos preocupan cosas más importantes que si vás a cambiar a tiempo para hacer negocio con nosotros. El negocio es sólo una parte de nuestras vidas. Parece ser todo en la tuya. Piensalo bien: ¿quién necesita a quién?

  89. Tenemos poder real y lo sabemos. Si no alcanzas a ver la luz, alguien más vendrá y nos dará mayor atención, será mas interesante y divertido para jugar.

  90. Aún en el peor de los casos, nuestra nueva conversación es más interesante que la mayoría de las ferias comerciales, más entretenida que un programa de televisión y ciertamente más apegada a la vida real que cualquier web corporativo que hayamos visitado.

  91. Nuestra lealtad es para con nosotros mismos -- nuestros amigos, nuestros nuevos aliados y conocidos, hasta nuestros compañeros de batalla. Las empresas que no juegan un papel en este mundo, tampoco tienen futuro.

  92. Las compañías gastan millones de dólares en el problema Y2K. ¿Cómo es que no pueden escuchar el tic-tac de esta bomba de tiempo? En riesgo está algo más importante.

  93. Estamos tanto adentro de empresas como fuera de ellas. Los límites que separan nuestras conversaciones semejan el muro de Berlin hoy, pero son sólo un estorbo. Sabemos que caerán. Trabajaremos de ambos lados para hacerlos caer.

  94. Para las corporaciones tradicionales, las conversaciones interconectadas parecen un mar de confusión. Pero nos estamos organizando más rápido que ellas. Tenemos mejores herramientas, más ideas nuevas, y ninguna regla que nos detenga.

  95. Estamos despertando y conectándonos. Estamos observando. Pero no estamos esperando.

Lee las firmas de apoyo a este manifiesto registradas aqui.

Copyright 1999 Levine, Locke, Searls & Weinberger
Todos los Derechos Reservados.

Traducción: Pirulee y Pere Albert
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Nelson Castro: Etica de la Información

Nelson Castro: Etica de la Información

El Centro de Graduados de la Universidad del CEMA lo invita a participar
la conferencia del Dr. Nelson Castro sobre "Etica de la Información: El
Juego Limpio".

La reunión tendrá lugar el dia martes 29 de junio de 2004 a las 19.00
en el Auditorio de la UCEMA (Reconquista 775, 4º SS).
Para reservar su vacante por favor envíe un e-mail a
confe@cema.edu.ar, o
ingrese a http://www.cema.edu.ar/cgc/conferencias.html






Economista docente-investigador de la Universidad Nacional de Quilmes

Estamos viviendo la crisis del modelo que se instaló a tambor batiente a mediados de los setenta y se continuó con fuerza con el plan de convertibilidad. El estallido afecta a todos y a todas las instituciones.
El término crisis tiene el significado de corte, interrupción  y desarticulación de las redes y flujos materiales y virtuales que surcan una sociedad. Como en todo tiempo de crisis en estos momentos estallaron las múltiples y contradictorias demandas sectoriales y de la población. Algunos reclamos vienen de lejos, otros nacieron como efecto y reacción a la situación de crisis; algunos son justificados, otros no tanto. Marasmo de posiciones que a veces se contraponen y en otros casos encuentran puntos de coincidencia. Se tiende a olvidar que sigue operando el poder económico más concentrando localizado en el ámbito del mercado financiero, los servicios básicos y las actividades de los recursos naturales; que agudizan y extienden las circunstancias de extrema pobreza. Si nos quedamos atrapados en la discusión de los temas del día se nos escapa los componentes esenciales que conforman los soportes y las articulaciones de un modelo económico y social.
Para encontrar el camino de la resolución de la crisis necesitamos tomar distancia del ardor de la confrontación de lo inmediato. Los tiempos de crisis son también períodos refundacionales,  donde lo que está en disputa es el modelo de país.
Pongamos una fecha cualquiera y la pregunta se puede formular de la siguiente manera: ¿qué país  queremos para el 2010?
El capitalismo no tiene una sola manera de organizarse. Hay dos instrumentos claves para organizar un país: la política económica y la política social. Ambos instrumentos están  fuertemente articulados, su implementación se puede separar transitoriamente, pero siempre son parte de una misma estrategia de configuración de un modelo de funcionamiento social y económico.
A partir de responder en qué país deseamos vivir en el 2010 se pueden elaborar las políticas de Estado de corto y largo plazo. Es cierto que su diseño no es sólo un problema técnico,  primordialmente es una cuestión política. Por eso,  sólo teniendo claro a dónde queremos llegar es que se pueden tener políticas técnica y socialmente sustentables.
Hay muchos escenarios posibles, quiero señalar en una apretada síntesis  por lo menos dos modelos en juego:
Ø     Un modelo donde imperen las decisiones del mercado y los que se queden afuera que vean cómo se las arreglan, un mundo social segmentado y con acceso a los productos y servicios sólo para los consumidores solventes. Con una inserción en el mercado global basada en las ventajas naturales y con baja densidad tecnológica local.
Ø     Un modelo donde imperen las decisiones de todos los habitantes procesadas por un Estado eficiente y participativo, en un mundo social integrado, marcado por una distribución igualitaria de la riqueza que permita el empleo pleno y el acceso a la cultura. Con una inserción en el mercado global en serie con los eslabonamientos productivos de densa tecnología, situado en la franja de la frontera de los productos competitivos.
En el mundo actual hay países que pueden ilustrar con hechos concretos los dos ejemplos anteriores, por cierto también hay otros modelos imperantes. No hay modelo sin conflicto pero hay viabilidades sociales imprescindibles de confrontar. Claro que esa disputa siempre pasa por la matriz de los procedimientos políticos, que son expresión de las fuerzas sociales concretas manifestando las opciones políticas asumidas como propias y dispuestas a encontrar el sendero de su organización. Sendero que necesariamente implica cambios de las instituciones y de los modos de operar de los actores actuales.   
La propuesta de privatizar la banca estatal y los programas que acuerda el gobierno con los organismos multilaterales no sólo genera ganadores y perdedores inmediatos sino que también moldea el país del año 2010.

La Argentina Posible

Liderazgo social
La Escuela de Liderazgo Social y de Gestión Pública inscribe para el curso que forma líderes sociales, que comenzará el 3 de agosto. Se realizarán charlas gratuitas el 1°, 15 y 29 de julio, a las 19, en Avda. Rivadavia 5456 1º piso. Informes: 4433-4587, www.laargentinaposible.org


Informa. Revista DirCom.

Revista DirCom informa del siguiente evento de interés para los
profesionales de la comunicación:

Maestría en Periodismo Clarín / San Andrés - Centro Cultural Rojas UBA

Ciclo sobre la información: ¿Se puede saber lo que pasa?

El periodismo es hoy una profesión en crisis y sus producciones una
mercancía como cualquier otra. La reconstrucción de la realidad social
se ve desplazada por el sensacionalismo y el entretenimiento, o por
superficies de texto e imágenes sometidas a la manipulación y la
desinformación. La Maestría en Periodismo del Grupo Clarín y la
Universidad de San Andrés, junto con el Centro Cultural Rojas de la UBA,
reúnen a académicos y periodistas para debatir este fenómeno
contemporáneo en un ciclo de paneles abierto al público.

Todos los miércoles a las 19 horas, desde el 7 de julio al 4 de agosto.

Lugar: Centro Cultural Rojas UBA, Corrientes 2038, Aula Cancha

Coordina: Adriana Amado Suarez

7 de julio

1. Texto y fuegos de artificio

De la crónica, la memoria, la crítica cultural y la observación de la
vida cotidiana, al periodismo como entretenimiento, espectáculo o
falsificación de la información.

Panelistas: María Moreno y Osvaldo Tcherkaski.

14 de julio

2. Cómo se vende una guerra
La forma periodística de la malversación financiera: la guerra en Irak.
De la soldado Lynch, la "heroína", a la soldado England, la torturadora.
Revelar lo conocido en lugar de informar. Hechos atractivos vs. hechos
importantes. Narrativizar en lugar de reconstruir.

Panelistas: Oscar Raúl Cardoso, Martín Granovsky y Andrew Graham Yool,

21 de julio

3. Periodismo y negocio
¿Qué venden los medios, noticias o audiencias? La ley de maximización de
las ganancias, la independencia de los medios y la libertad de expresión
e información.

Panelistas: Fernán Saguier, Luis Alberto Quevedo y María Seoane.

28 de julio

4. La noticia: ¿bien social o simple mercancía?
Ética y ficción. Las historias inventadas que provocaron escándalos en
la prensa de EE.UU.: modelo de responsabilidad ética exclusivo para los
periodistas y no para las empresas.

Panelistas: Gabriel Levinas, Telma Luzzani y Fernando Murat.

4 de agosto

5. La crónica hoy
Qué es una buena historia periodística.

Conferencia de Tomás Eloy Martínez.

Seminario gratuito con capacidad limitada.

Se entregarán certificados de asistencia a quienes asistan a las cinco

Informes e inscripción:

Maestría en Periodismo Clarín / San Andrés

Piedras 1769, de 10,30 a 18 hs
Tel: 4309-7027 extension@agea.com.ar

Centro Cultural Rojas - UBA

Av. Corrientes 2038. Oficina de producción, de 10 a 20hs. 3era. planta.

Tel: 4952-5879 / prorojas@rec.uba.ar


Chief Communications Officer

Jim Heekin, Chairman & CEO de Euro RSCG Worldwide, anunció la designación de Owen J. Dougherty como Chief Communications Officer de Euro RSCG Worldwide.

Esta nueva posición, recientemente creada, Dougherty será responsable del desarrollo y dirección de la estrategia global de comunicaciones de Euro RSCG Worldwide, lo que incluirá las relaciones con los medios y las comunicaciones internas. También tendrá a su cargo la tarea de generar un lazo entre la agencia y las comunidad publicitaria en general.

Peggy Nahmany, Directora Global de Comunicaciones de Euro RSCG Worldwide, ha sido reubicada en París para trabajar en relación con Havas como Directora de Relaciones Externas.

“Owen posee una rica experiencia en nuestra industria. El se ocupará de construir la reputación de la marca Euro RSCG, focalizándose en nuestra visión distintiva de Ideas Creativas de Negocios a través de nuestro concepto "Power of One", comentó Heekin.

Dougherty manifestó: "Me atrajo el potencial de Euro: su joven y dinámica cultura, su exitosa y ganadora publicidad y sus clientes globales. Espero ayudar a construir un perfil de la red que refleje su creatividad, su escala internacional y su gama de servicios”.

Dougherty se desempeñó durante los cuatro últimos años como Vicepresidente Ejecutivo y Director de Comunicaciones Corporativas de J. Walter Thompson. También fue Vicepresidente, Director de Comunicaciones Corporativas de Grey Global Group. Anteriormente sirvió en BBDO Worldwide y además trabajó siete años en True North Communications, Inc. y su agencia Foote, Cone & Belding.

Comunidad Relaciones Públicas en Yahoo

La lista de correo es un espacio creado en yahoo, para compartir día a día información, contenidos y generar un espacio de reflexión y dialogo entre estudiantes y jóvenes profesionales de relaciones públicas, comunicación y carreras afines.

La idea es que desde la interacción de todos los miembros se genere valor, brindando herramientas e información y contenidos para crecer en lo personal y profesional.

En esta red de conversaciones todos los días, mediante mails, se intercambian: información del sector, noticias de nuestra profesión, nuevos cursos de especialización, apuntes de materias, casos prácticos, búsquedas laborales y consejos para emprendedores.

Además, en la comunidad tenemos el objetivo de abrir nuevas conversaciones: tópicos de la profesión, comentar nueva bibliografía, discutir estudios de casos, efectuar consultas con profesionales, publicar ofertas de trabajo, aprender nuevas habilidades y dar apoyo a aquellos que estén trabajando en investigación y tesis.

Y lo mas importante: un lugar de encuentro para conocerse, divertirse, identificarnos y crear una verdadera comunidad de apoyo y soporte de nuestra profesión.

Nuestro objetivo es mejorar día a día para que crezca esta red de conversaciones tanto en cantidad de participantes , como calidad de contenidos y participación. De esta manera, se cumplirá el principio de abrir posibilidades para todos.

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